《华为铁三角工作法》

让听见炮声的人来决策。学习理论很简单，根据每个人每个组织的不同情况，理论怎么结合实践才是最难的。这本书是华为销售体系的一个总结，作为工具书做一些参考还是挺不错的。

本书对华为销售体系进行了系统性探索和深入研究，总结了华为通过构建敏捷的铁三角及从线索到回款流程（LTC）的端到端保障体系，让销售从不确定走向确定的底层逻辑。

核心是一靠流程，二靠团队，而前提是一心为客户创造价值的理念。

华为一线销售团队的奖金分配不采用销售提成制，而是基于目标达成率的“奖金包分配模式”，按照“贡献和利润分享制”，辅以项目奖励，通过激励机制实现集体与个人的利益平衡。

不要对客户说你的产品有多牛，而要说你的方案对他有什么价值！

销售是需要兼备个体进攻性和团队协同性的工作，没有进攻性便拿不下订单，这个道理显而易见；而没有团队的协同配合，即便拿下了订单也无法长期为客户提供让其满意的产品或服务，客户满意度自然无法提升，也就失去了复购和转介绍的可能。

铁三角由三个角色组成：

• 第一个是客户经理，或者叫作销售经理，简称为AR（account responsible，客户负责人），主要负责客户关系、业务需求管理、商务谈判、合同与回款，也就是案例中的小李。
• 第二个是方案经理，简称为SR（solution responsible，产品方案负责人），主要负责产品需求管理、产品与方案设计、报价与投标、技术问题解决，也就是案例中的老黄。
• 第三个是交付经理，简称为FR（fulfill responsible，交付负责人），主要负责从订单、制造、物流、安装到交付验收的项目管理。

铁三角并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共、聚焦客户需求的共同作战单元。它的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。

然而风起于青萍之末，每一座手可摘云的高楼大厦，都是从挖下地基的第一铲土开始的。

但表象背后暴露出来的是组织架构与客户端的需求不匹配，绝大多数人还在按照传统模式运作，客户经理不懂产品，产品经理不懂交付，交付经理不涉及客户界面，每个产品部只是简单地沿用在国内的报价模式，只关注自己的一亩三分地，缺乏统一协调的整网解决方案。

LTC流程的价值主要体现在客户更满意、财务更健康、运营更高效三个方面

对客户经理而言，在销售一个产品前，需要了解客户的现状和面临的问题，从中找到机会点，只要你认定客户有需求，而且这个需求是真实的，坚信能用自己的产品和服务为客户创造价值，就应该从客户角度出发，充分为客户着想，取得客户的理解和信任。

一个合格的客户经理必须同时扮演四种角色：销售项目的主导者、客户关系平台的建立和维护者、全流程交易质量的责任者，以及客户群规划的制订和执行者

华为并不强制要求客户经理参与具体的产品解决方案设计，也不考核他是否参加后期的实际交付工作，公司只关注这名客户经理是否在项目中充分理解了客户的需求，并带领铁三角团队拿下项目获得订单，赢得客户信赖，这才是一名优秀的客户经理的真正职责所在。同时，客户经理还必须及时处理方案经理和交付经理提出的客户界面的工作需求，更紧密地联系客户，达成整个团队协同的结果，这些工作要求是要被考核的。

方案经理是一个十分重要的角色，他绝不是客户经理的简单辅助，而是作为一个项目的战略分析者和策划者，负责分析市场和客户的方方面面，拉通各方面的资源，以求最大概率获得项目成功。

方案经理最核心的角色定位，是产品格局的构造者、品牌的传播者以及盈利的守护者。

因为很多公司在项目运作的过程中，往往将交付置于最后环节，就是客户经理和方案经理在千辛万苦拿下订单之后，就会将绝大部分精力投入新项目的开发与新机会点的找寻，而将此前签下的合同直接甩给后端交付部门，再也懒得过问。而后端交付部门由于对项目前期的参与度不够，不完全了解一线客户经理对客户做出了怎样的承诺，而且这些承诺是否能够完成，并没有经过交付部门的确认。

交付一定要提高效率，从本职工作开始改善，提高自身能力。正确理解客户需求，正确做出合同，正确录入合同，正确发货，正确交付，正确服务，每一个环节都很重要。”

最重要的一点，便是要求销售团队拥有实现契约管理的能力，确保无法完成交付的事情不在合同中体现。基于这个目标，在铁三角销售体系中，华为要求交付经理一改以往的弱势形象，全程参与项目从立项到合同签订的过程，全面了解项目的前因后果，并且发表自己的专业意见。

交付经理在铁三角销售体系中具有十分重要的作用，其责任和价值不再仅仅是“售后”

真正的铁三角只有一个共同目标，今年会有多少订单，形成多少收入和回款。在分钱的时候，也要基于这个目标制定一个奖金包，而不是在各自的职能部门拿提成。”

这才是铁打的三角，是个利益共同体。如果各有各的利益，必然出现“屁股决定脑袋”的情况，无法真正实现对客户价值的创造。

学习铁三角销售法，首先观念上要转变，面对客户，无论你来自销售部门、产品部门、交付部门还是研发部门，都是代表公司，没有“我们”“你们”“他们”，只有“我们”，客户也只会记住你公司的名字。

需要强调的是，铁三角销售团队每天白天在与潜在客户交流之后，晚上一定要回到办公室集中碰个头，看看当天挖掘出哪些新的客户需求，又有哪些客户需求需要综合考虑，甚至有哪些需求需要“呼唤炮火”，将公司相关专家拉进来一起讨论。

只有自己创造的线索，才可称为真正的第一手线索，对销售团队才具有最大的验证价值。

企业所有的研发、市场、产品与服务等业务，都必须由客户需求来驱动。满足客户需求、为客户服务，是企业存在的唯一理由。

在项目运作的关键环节，作为一线作战单元，当地的铁三角团队会促成公司高层间的交流与访问，在此过程中敲定关键问题，实现双方一拍即合的效果。这把利剑在华为的销售团队内部被戏称为“用好老板为项目打工”，这也是华为铁三角销售法的一个亮点——一线呼唤炮火。华为的管理层都是业务人员出身，“招之即来，来之能战，战之能胜”，为一线业务提供炮火支援，是华为公司高层义不容辞的责任。

关于竞争，任正非说过两句名言。第一句：“什么是核心竞争力？客户选择我而没有选择你，就是核心竞争力。”第二句：“公司之间的竞争，说白了，就是管理的竞争。”

销售成功的逻辑，说到底就是客户、竞争和自身的博弈。谁能快人一步掌握客户的痛点和需求，比竞争对手更好地帮助客户解决问题，谁就能赢得活下去的机会。

事后弥补远不如事中控制，而事中控制又远不如事前管理，这就是线索管理的精髓所在。

没有痛点就没有业务，客户的问题就是推动项目前进的动力。发现问题和解决问题，是销售团队最基本的工作内容。销售人员经常使用的痛点分析引导分类表

让客户意识到付费的价值。客户都会认为花钱是一件很痛苦的事，要让客户认识到问题带来的痛苦比花钱的痛苦更大，客户愿意花钱，销售机会也就产生了。

及时建立起和客户的连接。当客户想通过购买产品或服务来解决痛点时，会第一时间联系你，而不是联系你的竞争对手。这一点至关重要，否则，你就只是为竞争对手作了嫁衣。

线索管理流程示例

线索和机会点都来自客户，二者的主要区别在于是否有明确的预算和启动时间。对于客户没有预算的线索，你投入的时间和精力再多，也有可能打水漂；如果客户已经准备好了充足的预算，有明确的项目时间，加上公司有与之匹配的解决方案，那么销售机会就真的来了。

华为各级销售管理部直接参与管理的便是立项决策环节，这个环节直接决定了该项目的级别以及对应的资源投入。立项决策一般是由铁三角团队中的方案经理或者客户经理发起，明确了客户可能需要的产品和预算的多少，以及项目需要申请的级别。不同的项目级别对应的支撑资源完全不同，包括高层支持资源、研发支持力度、项目预算，等等，相对应的项目奖金也有着巨大的差异。一线的销售团队为了取得更多的资源支持，往往都会想方设法放大自己的机会点以申请高对应的级别，因此制定项目级别标准非常重要。

团队销售中最难处理的地方在于过程的不确定性。因为正在运作的项目总是处于各种可能发生的变化之中，而销售漏斗的基本思想就是变不确定为确定。请记住：只有确定才能量化，只有量化才能管理。

有经验的销售人员都知道，一个项目标书发出来的时候，80%的结果其实已经基本决定了。铁三角销售法的核心之一，就是各个角色在线索开始就不同程度地介入，标前引导是一个非常重要的阶段。

客户为什么选择你？关键是你向客户传递了什么样的价值主张，你能帮助客户实现什么价值。

客户关系策略可以简单地表述为一句话：找对人，说上话，办成事。

从机会点到最终生成合同，整个过程势必涉及客户方的多人决策，并最终形成一条决策链条。在这条决策链上往往存在若干个角色，这些角色对该销售机会的最后确定发挥着至关重要的作用，如果处理不当或者有所遗漏，很容易出现“莫名其妙的刁难”。

销售的本质，就是一个不断对客户决策链条施加影响的过程。

销售人员在评估客户的决策链条时，千万不要忽视一些关键的隐形角色。例如，决策者的股东、利益相关方、家人、好友、社交团体成员等，都很有可能对该决策者产生影响。另外，直接业务相关方的领导及分管的副总，有时甚至还包括一些客户单位中的明日之星（具有发展潜力的管理者、技术骨干或业务骨干），都有可能对项目决策产生影响。因此，一个完整的客户决策链条，必须对这些“隐形角色”加以分析。

真正困难的，是用规则的确定性来应对业务运作过程中的不确定性。

针对重大的拜访，尤其是高层拜访，以终为始是拜访成功的重要思路之一。良好的开始是成功的一半，用于破局的武器，必须是精品。销售团队必须要有这个习惯。

销售不仅是产品的竞争，更是方案的竞争。不要对客户说你的产品有多牛，而要说你的方案对他有什么价值！

在铁三角销售团队的方案经理和交付经理背后，都有对应的研发“娘家组织”给予支持和配合。在华为，市场和研发不是两张“皮”，而是天然的联盟。如果一线呼唤“炮火支援”，公司就会安排产品管理的专家来一线，和铁三角团队一起参与关键项目的拓展与竞争，这是他们的岗位职责之一。

这是一种行之有效的顾问式销售策略，它有针对性地提出具有差异化和竞争力的解决方案，让竞争对手无计可施。具体而言，SPIN销售法可分为以下四个部分。

SPIN销售法可分为以下四个部分。

• （1）S（situation question）：背景问题
• （2）P（problem question）：困难问题
• （3）I（implication question）：暗示问题
• （4）N（need-pay off question）：需求效益问题

SPIN销售法的核心，在于通过一系列提问启发目标客户的潜在需求，使其认识到购买此产品为他带来的价值。这种销售方法能够帮助销售人员较为准确地找到客户的痛点，从而让解决方案有的放矢。

什么是高质量合同？华为对此的理解极为直白、简练而精确，那就是“合理利润、正现金流、风险可控、客户满意”。高质量合同除了能给客户带来正向的商业价值，还应该让双方都能规避潜在的风险，最终实现双赢。要想实现这个目标，需要系统性地评审、决策，并对合同的条款风险和履行风险进行严格管控。

盈利是公司的头等大事。在一定程度上，严格的风险控制环节或许增加了一线销售团队的工作量，也或多或少会降低一些决策效率，但能保证稳定的利润回报，防范相关风险，积小胜为大胜。

“轻诺必寡信，多易必多难。”所谓信任，就是在每一件承诺过的小事上都做到言而有信，真真正正地以客户为中心。

交付经理在售前阶段就要介入项目的销售工作，一方面约束客户经理向客户做出的承诺，另一方面也要对客户的各种要求进行合理化处理，并且将项目推进过程中可能出现的各种问题的权责归属进行合理划分，控制服务的可交付性。

高质量的交付与服务，除了流程体系和组织体系的构建，还需要现代化信息系统的支撑和驱动，华为构建了强大的项目管理集成信息系统，将高质量的交付与服务能力打造成华为的核心竞争力，成为客户选择华为的重要支撑点。

我在走访某客户公司时发现，在这家公司里，每个项目组内的交付人员都很努力，但满脑子想的只是如何管好自己的产品交付，压根儿不关注其他产品。于是我劝这些一线项目组的工程师尽量一专多能，多从端到端的角度关注整体的产品交付情况，但很多人跟我说“我不会做，做不了”，然后就开始推卸责任，抵触情绪十分严重。

如果要学习华为“让一线呼唤炮火”，就需要从前端向后端梳理流程和组织，最终以流程来驱动项目，才能长治久安，铁三角销售团队在一线才能真正落地，人员才能实现真正的转身。转变要从思想上开始，思想通了，自然一通百通。

敲定了“谁听得见炮声，谁来呼唤炮火”。铁三角定义了什么是炮火——各种资源，也明确了到底“什么是炮声”——来自市场一线的客户声音。

不是客户说什么，我们就要做什么。铁三角团队要学会找到客户声音的根源，通过分析提出更有针对性的解决方案，这才是我们面对客户声音的应有态度。

• 客户经理任职标准要求示例

• 方案经理任职标准要求示例

• 交付经理任职标准要求示例

考核是激励的前提，有考核标准才有激励标准

对铁三角销售团队的考核，主要包括合同财务、卓越运营和客户满意度三大指标。合同财务指标包含收入、利润、现金流和成本达成情况；卓越运营指标包含业务、质量、时间和预算等合同条款履行情况；客户满意度指标则包含客户体验、问题解决和关系维护情况等。

• （1）客户经理

客户经理的主要职责是确保为客户创造价值，使客户满意，与客户建立良好关系；关键指标是销售目标达成（收入、利润的前提）、回款目标（现金流）达成和客户满意度，这是内部考核指标，而真正以客户为中心的价值创造才是根本。客户经理既代表客户的利益又代表公司的利益，掌握二者平衡的奥秘才真正体现出客户经理的能力。

• （2）方案经理

方案经理的主要职责是为客户提供满足其需求的、有竞争力的解决方案，关键指标是销售目标的达成（收入、利润的前提）和产品市场份额（收入、利润的前提）保障。因此，方案经理要懂得如何呈现产品与解决方案的价值，站在客户的维度去思考价值创造，以及如何让客户感知和认可相关的独特价值，而不是纠缠于产品与解决方案的低层次功能。

• （3）交付经理

交付经理的主要职责是保障合同成功履行，以及客户对合同履行的满意度，关键指标是收入的达成、成本控制和卓越运营指标。交付经理需要在项目早期介入，参与产品与解决方案设计，在合同和订单产生的过程中提前控制和避免交付风险，并与客户达成一致。在这个过程中，与客户经理和方案经理的协同以及与客户达成共识的水平，体现出交付经理的能力。

以上三个角色在考核时会采用平衡记分卡模式，主要考核指标一般可分为关键财务指标（70%）、关键举措（20%）、团队合作（10%）和个人学习与成长（加分项），按照公司目标制定管理办法进行目标制定，按照公司个人绩效考核管理办法进行考核，考核结果按照公司激励与奖励管理办法进行应用。铁三角人员个人绩效考核PBC示例：

• （1）奖金分配制度，华为在一线铁三角销售团队的奖金分配上，坚持不搞“销售提成制”，而是基于目标达成率的“奖金包分配模式”，即按照“贡献和利润分享制”，再辅以项目奖励，实现集体与个人的利益平衡。
• （2）考核指标
• （3）落实“以客户为中心，为客户创造价值”的协同价值导向华为不断强化市场、销售、研发、供应链都应面向“实现客户需求，让客户满意”的价值诉求，通过面向市场和客户的考核指标进行拉通。主要做法是：在上下游业务单元之间形成考核联动，设置客户满意度指标，并利用考核指标的互锁，让所有部门都面向客户进行承诺。

华为不断强化后方与一线铁三角团队的高效协同，从“以自我和领导为中心”向“以客户为中心”转变。

铁三角的有效运行，需做好利益机制和经营机制的协同，从共同的KPI、能力管理、决策与授权、资源池可收费性/利用率等几个要素进行赋能

在华为的LTC流程中，包含立项决策、投标决策、合同决策、合同变更决策、合同关闭决策五个方面的内容。

• 1、团队文化
• 2、业务流程
• 3、组织体系
• 4、授权机制
• 5、考核与激励机制
• 6、数字化系统

对企业来说，思维层面的认知升级，最好要先于业务层面的改变。没有一个合适的文化基础，即便业务调整到了合适的方向，也很难成功落地。所以，要想让员工从意识形态上接受铁三角销售模式，企业还是要从文化建设的角度入手。

• 1.“以客户为中心”的价值导向
• 2.协同价值导向

为了保证三个关键角色不会在具体的工作中忽略协同一致的核心逻辑，企业需要给这三个角色找到一个共同的参照物。在实际工作中，和铁三角团队当中的三个角色都有关系，同时又对最终的销售结果有重要影响的因素，其实就是客户。

想要组建自己的铁三角团队，首先要重新塑造自己的销售业务流程。

产品交付需要一定的时间才能到位，在这个过程当中，客户的心情会比较急切。为了避免客户产生焦虑心理，交付人员需要将交付状态可视化地呈现给客户。比如，我们在电商平台上购买商品之后，快递的运输路线和到达位置都能实时进行展示，这就是所谓的交付可视化的一种表现形式。

LTC作为客户价值创造的主流程，是从“以客户为中心”的核心价值观中生发出来的战略系统，也是铁三角团队工作的平台。走台阶之所以比爬陡坡更容易到达山顶，就是因为稳定而循序渐进。企业复制铁三角的过程，无异于攀爬一座高山，一步步脚踏实地，更容易到达目的地。

只有企业确定了自己的销售业务流程，才能明确销售团队在具体的工作中需要承担哪些责任，以及履行责任需要拥有哪些权利。

数字化系统的价值不仅仅是提升销售流程的效率那么简单。更重要的是，系统可以为人赋能，系统也驱动着人工作。

从数字化营销、数字化交易、数字化采购和供应、数字化办公这四个维度进行设计。

在项目竞争中，竞争对手抛出远低于我方的价格，如何应对？答案是：三看一定。有针对性地采取组合策略来应对，而不是直接和对手比拼价格，两败俱伤。

作为一个职业的一线销售人员，首先要思考的是客户为什么要求降价？客户要求降价的真正想法是什么？只有明确了客户真正的想法，才能做出正确的应对措施。所以，客户提出降价要求的时候，我们首先要做的是对客户要求降价的根本原因做出正确判断，而不是思考怎么降价。

客户要求降价的六个常见场景分析及对策：

• 1.客户还在担心风险和收益。
• 2.其他对手抛出更低的价格。
• 3.超出客户预算。
• 4.客户组织绩效要求。
• 5.客户有个人诉求。
• 6.客户只是随口一说。