《格鲁夫给经理人的第一课》
花了几天断断续续读完，书很薄，但是干货很多。作者作为国际著名科技企业英特尔的CEO，手把手教你怎么做管理，大到战略思想，指导方针，小到言行举止，操作步骤。每个章节都有高度总结提炼的宝贵经验。读完书很快，但是消化它，把它变成自己的东西需要很久。
经理人的产出＝他直接管辖部门的产出＋他间接影响所及部门的产出
让混沌丛生，然后掌控混沌。
产出导向管理
团队意识
“管理杠杆率”（managerialleverage）这个概念，它是用来衡量各种管理活动对提高团队产能的作用的指标。高杠杆率的管理活动才能带来高产能。
团队中的每一个体都各尽所能，这个团队才会有最高的产能。
早餐店的生产线，煮鸡蛋的限制步骤，PM中的关键链路
所有的生产流程都有一个共同的特性，就是原料在流程中会变得越来越有价值。我们应该谨守“及早发现、及早解决”的准则，如此我们便能在生产流程中价值最低的阶段修正问题。
要管好你的产出，你得先设定一些指标；要做到高效高产，你需要更多的指标。指标能将你的注意力引导到需要监督的事情上。
指标运用的第一个原则是，“有总比没有好”。任何管理都需要评估，但我们也发现，一个有效的指标应是评估产出，而不是产出之前的生产活动。
指标运用的第二个原则是，一个好的指标应该是用来衡量具体且可计算的事情的。
黑箱理论
先行指标，先行指标通过让你了解未来的概况来引导你注意黑箱中该注意的事情。因为你事先有所反应，所以能杜绝后患。当然，先行指标的功效唯有在你确信其有效的前提下才会成立。
线性指标，线性指标同样具有“早期发现、早期解决”的功效。
趋势指标，这个重要的指标能以时间（这个月的业绩和过去数月的相比）或其他设定的标准为基础。
重复印证表，
提高产能的两个方法：
加速生产，我们可通过组织重整或只是让员工工作更勤奋来达成目的。没有改变工作的本质，只是想办法让事情做得更快——让每一个员工在每一工时内做更多的事。
改变工作的本质，这里要谈的是“我们该做什么”，而不是“怎样才能更快”。我们要提高产出对工时的比例，即使工时维持不变，我们仍可设法提高产出。就像大家常说的：“我们不仅要辛勤工作，还得懂得如何工作。”
但不管在生产还是管理活动上，都还有办法提高杠杆率，那便是将工作简单化。
要将工作简单化，你得先质疑每一个步骤存在的理由。你会发现很多步骤其实并不需要，它们的存在可能是因为传统或只是为了让工作显得正式，而实际上对生产活动完全没有帮助。
经理人的每一项管理活动对整个组织都有或多或少的影响。至于对整体产出的影响有多大，则在于这些活动的杠杆率大小。
“活动”是我们日常真正在做的事，看起来有些烦琐；而“产出”则是我们的成就，与活动相比，当然就显得重要得多。
经理人必须有同时处理数件事情的能力，此外，还得知道何时该转移注意力，把精力放在当时最能促进整个组织产出的活动上。换句话说，他必须了解哪些活动有最高的杠杆率。
对大多数的经理人而言，最重要的信息往往来自简短而非正式的谈话。这种信息的传递速度往往也比任何一种书面报告或是小纸条快。而信息的价值，通常也和其时效有绝对的关联。
报告的价值在于提案人必须对自己的问题或方案进行更严格的审视。报告用来表示一个人的自律，远胜于它在传递信息上的作用。
收集信息非常重要
理论上，我们永远可以设法得到更多的人力、金钱或者资本，但一个人每天只有24小时，不多也不少。因此，该如何运用时间便成为极重要的课题。以我的观点，如何运用时间甚至是一个人能否成为领导者或模范的最重要的一点。
管理活动：收集信息、传递信息、制定决策、给予提示、为人表率
会议本身并非“活动”，它只是个“媒介”。
经理人的生产力即其每个单位时间的产出，可通过以下三种方法来增加：1. 加快每一项活动进行的速度。2. 提高每一项活动的杠杆率。3. 调整管理活动的组合，摒除低杠杆率的活动，代之以高杠杆率的活动。
管理的艺术在于如何在那么多看似都很重要的活动中，挑出一两项甚至三项最重要的，然后全心全意地去做。对我而言，留心顾客的抱怨具有极高的杠杆率。
没有监督的授权等于渎职
活用日程表。在排定了“一定要在某个时间做”的事情后，再将“重要但不太紧急”的事项插进空隙。
一个经理人必须要有一些“项目”的存货。是那些你并不急着完成的项目，比如一些用来提高部门长期生产力的项目。
定期一对一会议
同级群体综合征，当一群职位相当的人要开会时，总需要有一个职位较高的人与会——他不见得最能干或最具有专业知识，但他能够控制会议的进行。
我们都具备聪明才智以及意志力，应该能克服“怕人觉得自己很傻”以及意见不被采纳的恐惧，从而能够参与讨论并有自己的主张。
我们希望决策是由离问题最近，而且最了解问题的人来制定的。
在制定决策之前，经理人应对以下6个问题的答案了然于胸：（1）决策的内容。（2）决策的时限。（3）决策人。（4）在制定决策前应先向谁咨询。（5）谁对此决策一言九鼎，或是能全盘否定。（6）谁应该在决策制定后被告知。
在你规划行动方案之前，一定记得先问自己：有什么事情如果我“今天”做了，可以让“明天”更好，或者至少让“明天”不会更糟。
将你的部门当成一个独立公司
在你规划行动方案之前，一定记得问自己：有什么事情如果我“今天”做了，可以让“明天”更好，或者至少不会更糟。
蕴藏在目标管理背后的道理其实非常简单：如果你不知道何去何从，你将永远到到不了目的地。
将办公室变为竞技场能培养下属的运动家精神：求胜但不怕输，并随时向自己的极限挑战——这是一个团队能不断前进的主要动力。
激励是用来提高绩效的，而不是改变一个人的情绪或者态度。
马斯洛的需求层次理论
在基本生理需求和安全感需求这两个层次，金钱的效力在需求被满足时就会停止；但如果金钱成为衡量成就的标准，它的效力将无边无界。
主管应该事先搞清楚他对下属的期望，然后再以此来判断下属的绩效是否合乎期望。评估最大的问题在于经理人并没有列明对下属的期望，就像我们早先提过的：“如果我们不知道到底要什么，最可能的结果是什么也得不到。”你还必须避免落入潜力陷阱。你必须不断提醒自己，要评估的是绩效而非下属的潜力。
“做绩效评估并将结果告诉下属”是经理人最艰难的工作之一。最好的学习方法是参考你过去曾收到过的评估报告。如果你够幸运，你可以从上司给你的评估中找到好的绩效评估传统，借此维护公司评估系统的完整性。