绩效沟通之PRO&GROW模型实践

关于绩效沟通

暖场

开场后，先简单聊一些非工作的内容，如最近的一些热门话题，或对方关注的话题，缓和气氛利于后续的沟通。这里不能太刻意，应尽量挑一些平时大家有聊过的话题。

呈现（P）

暖场后可以做出一些开放性提问，如：过去一个季度觉得怎么样？自己有哪些满意或不满意的地方？引导员工去回忆思考，尝试总结过去一个季度的工作。部分员工可能会忘了过去自己做了些什么，可以适当做一些提醒，如xxx技术优化的工作就做的很不错，或xxx需求比较难，最后按时上线了。这就要求管理者沟通前需要做好充分的准备，不能自己都不知道员工做了一些什么。在这个阶段尽量先不要去讨论工作结果的好坏，更多的是引导员工主动去回忆思考。当回忆的内容差不多了，最后再告知绩效结果。

回应及现状（R）

告知绩效结果后，大多数员工会有一些情绪上的沮丧甚至愤怒。这时管理者需要倾听、理解下属的情绪，对他的表达表示认同，不要让事实本身影响到相互关系。并帮助员工认识到目前绩效表现中存在的具体问题或状况。如负责的某个需求上线后，线上反馈bug超过了正常水平，或导致了系统多长时间的不可用，而正常的水平应该是怎么样的。表达你对他的期望并鼓励他去思考改进的方法的，如：我觉得你完全可以做的更好的，或上次的某个需求上线后效果就很好，你觉得这次没做好的问题是出在了哪里呢？促使员工去思考和表达，并在站在员工的角度和他一起探讨原因和改进方法，从而获得更多的信息，追求相互理解的状态。

在这个阶段，员工很可能会产生各种负面情绪，如找借口、防御姿态、反击、消极怠工等等，而作为管理者最重要的是不能情绪化，可以反复的尝试沟通，或者冷静一段时间后再继续沟通，如果员工不能充分接纳问题并承担责任，那后续的阶段是走不下去的。

责任感（O）

当管理者察觉到员工已经有了承担解决问题的责任感和意愿度时，接下来就可以进行实际的管理动作。如制定下一个季度的改进计划等。接下来就是可以进入GROW模型了。

在进行PRO流程中，最重要也是最难的是处理员工的情绪并让员工有责任感。在到达O之前，可能需要反复多次的PR。要记住PRO是用来转移责任感和处理问题意愿的，而非用于解决问题。

设定目标（G）

设定目标我认为是GROW模型中非常重要的一步，因为一个合适的目标才能让后面的工作更加顺利的进行，而现实中大部分员工的目标通常是太高或者太低，过高的目标定，几乎不可能做到，这时目标就成了摆设，失去了引导力，过低的目标太容易做到，员工容易自我满足，原地踏步。在设定目标这个过程中，管理者可以参考OKR的思想，将目标设定为有挑战的且可实现的。例如服务可用性达到100%，或线上bug数小于多少等。在制定目标的过程中，管理者应该通过不停的提问去引导员工自己制定一个合适的目标，因为自己定的目标会更有完成动力。如：你希望接下里的Q4做一些什么，在过程中你希望得到怎么样的帮助，你觉得这个目标对你的难度有多大，等等。

分析现状（R）

确定目标后，接下来需要分析当前的现状或问题。当前的情况是怎么样的，如上个季度的质量情况、服务可用率、性能等指标，并分析这些情况带来了什么影响。如性能不好带来的成本和隐患是什么。接着分析现状和目标之间的差距是什么，如服务可用率当前是99.9%，下个Q要做到100%，如当前线上缺陷密度是0.5，下个Q我们需要达到0.4等。询问员工自己怎么看到这些差距，怎么理解目标的设定，怎么看目标的可行性。在这个过程中，管理者需要通过大量的开放式提问，与员工再次确认对目标的理解一致，如果发现理解有不一致的情况，可以退回到第一步，重新讨论目标。

选择方案（O）

确定了目标，分析完现状，接着就是寻找解决方案了。在这一步，管理者不应该急着过早评价判断方案的好坏，而应该尽可能找出各种可能的解决方案。同时解决方案应尽可能由员工自己提出，管理者可以设定一些条件或前提，比如在保证质量的情况下，你觉得怎么才能提高交付效率。在这个阶段，管理者很容易会反客为主，没有去探寻员工的想法观点，反而在输出自己的想法，变成了告知。并不是说主动告知就一定不好，但我们这里讨论的目标主要是绩效比较好的员工，这种员工更适合于探寻挖掘为主，可以充分调动主动性。适当的沉默也可以在这个阶段发挥作用，当员工陷入思考时，不要急于去帮助他或给出自己的方案。

行动意愿（W）

最后一步，确定行动意愿，确保员工对上一个阶段的方案有初步的行动计划，并且对计划充满信心。在这一步中，管理者需要表现出对即将采取的行动表示支持并积极参与其中。

实践心得：在实际的应用过程中，有很多意料之外的情况需要灵活应用grow模型，在谈话的任何一个阶段都可能会跳跃到另一个阶段，并不一定是按顺序进行的。但有一个原则是确定的，要充分的沟通，积极的倾听，适时的回应。