绩效沟通之PRO&GROW模型实践

暖场

开场后,先简单聊一些非工作的内容,如最近的一些热门话题,或对方关注的话题,缓和气氛利于后续的沟通。这里不能太刻意,应尽量挑一些平时大家有聊过的话题。

呈现(P)

暖场后可以做出一些开放性提问,如:过去一个季度觉得怎么样?自己有哪些满意或不满意的地方?引导员工去回忆思考,尝试总结过去一个季度的工作。部分员工可能会忘了过去自己做了些什么,可以适当做一些提醒,如xxx技术优化的工作就做的很不错,或xxx需求比较难,最后按时上线了。这就要求管理者沟通前需要做好充分的准备,不能自己都不知道员工做了一些什么。在这个阶段尽量先不要去讨论工作结果的好坏,更多的是引导员工主动去回忆思考。当回忆的内容差不多了,最后再告知绩效结果。

回应及现状(R)

告知绩效结果后,大多数员工会有一些情绪上的沮丧甚至愤怒。这时管理者需要倾听、理解下属的情绪,对他的表达表示认同,不要让事实本身影响到相互关系。并帮助员工认识到目前绩效表现中存在的具体问题或状况。如负责的某个需求上线后,线上反馈bug超过了正常水平,或导致了系统多长时间的不可用,而正常的水平应该是怎么样的。表达你对他的期望并鼓励他去思考改进的方法的,如:我觉得你完全可以做的更好的,或上次的某个需求上线后效果就很好,你觉得这次没做好的问题是出在了哪里呢?促使员工去思考和表达,并在站在员工的角度和他一起探讨原因和改进方法,从而获得更多的信息,追求相互理解的状态。

在这个阶段,员工很可能会产生各种负面情绪,如找借口、防御姿态、反击、消极怠工等等,而作为管理者最重要的是不能情绪化,可以反复的尝试沟通,或者冷静一段时间后再继续沟通,如果员工不能充分接纳问题并承担责任,那后续的阶段是走不下去的。

责任感(O)

当管理者察觉到员工已经有了承担解决问题的责任感和意愿度时,接下来就可以进行实际的管理动作。如制定下一个季度的改进计划等。接下来就是可以进入GROW模型了。

在进行PRO流程中,最重要也是最难的是处理员工的情绪并让员工有责任感。在到达O之前,可能需要反复多次的PR。要记住PRO是用来转移责任感和处理问题意愿的,而非用于解决问题。

设定目标(G)

设定目标我认为是GROW模型中非常重要的一步,因为一个合适的目标才能让后面的工作更加顺利的进行,而现实中大部分员工的目标通常是太高或者太低,过高的目标定,几乎不可能做到,这时目标就成了摆设,失去了引导力,过低的目标太容易做到,员工容易自我满足,原地踏步。在设定目标这个过程中,管理者可以参考OKR的思想,将目标设定为有挑战的且可实现的。例如服务可用性达到100%,或线上bug数小于多少等。在制定目标的过程中,管理者应该通过不停的提问去引导员工自己制定一个合适的目标,因为自己定的目标会更有完成动力。如:你希望接下里的Q4做一些什么,在过程中你希望得到怎么样的帮助,你觉得这个目标对你的难度有多大,等等。

分析现状(R)

确定目标后,接下来需要分析当前的现状或问题。当前的情况是怎么样的,如上个季度的质量情况、服务可用率、性能等指标,并分析这些情况带来了什么影响。如性能不好带来的成本和隐患是什么。接着分析现状和目标之间的差距是什么,如服务可用率当前是99.9%,下个Q要做到100%,如当前线上缺陷密度是0.5,下个Q我们需要达到0.4等。询问员工自己怎么看到这些差距,怎么理解目标的设定,怎么看目标的可行性。在这个过程中,管理者需要通过大量的开放式提问,与员工再次确认对目标的理解一致,如果发现理解有不一致的情况,可以退回到第一步,重新讨论目标。

选择方案(O)

确定了目标,分析完现状,接着就是寻找解决方案了。在这一步,管理者不应该急着过早评价判断方案的好坏,而应该尽可能找出各种可能的解决方案。同时解决方案应尽可能由员工自己提出,管理者可以设定一些条件或前提,比如在保证质量的情况下,你觉得怎么才能提高交付效率。在这个阶段,管理者很容易会反客为主,没有去探寻员工的想法观点,反而在输出自己的想法,变成了告知。并不是说主动告知就一定不好,但我们这里讨论的目标主要是绩效比较好的员工,这种员工更适合于探寻挖掘为主,可以充分调动主动性。适当的沉默也可以在这个阶段发挥作用,当员工陷入思考时,不要急于去帮助他或给出自己的方案。

行动意愿(W)

最后一步,确定行动意愿,确保员工对上一个阶段的方案有初步的行动计划,并且对计划充满信心。在这一步中,管理者需要表现出对即将采取的行动表示支持并积极参与其中。

实践心得:在实际的应用过程中,有很多意料之外的情况需要灵活应用grow模型,在谈话的任何一个阶段都可能会跳跃到另一个阶段,并不一定是按顺序进行的。但有一个原则是确定的,要充分的沟通,积极的倾听,适时的回应。