《哈佛经典谈判术》

很不错很实用的工具书，所有需要经常面对客户沟通交流的人都值得一读，对有些技巧和方法在实践中尝试实践，比原来靠直觉靠模模糊糊的方法会好很多。价值区间的概念非常重要，信息收集和准备非常重要，创造价值的意识非常重要，人性非常重要。

第一部分 谈判策略

第1章 如何在谈判中争取价值

• 谈判者争取价值的策略

价值就是任何让人们觉得有用或者想要的东西。

对许多人来说，提到学习谈判，他们最关心的就是如何能够为自己争取到更多的价值，或者换一个说法，如何能够独享谈判中所创造的价值。虽然本书对谈判持有一个更开放的视角，但我们还是决定从这个基本的目标开始——如何为自己争取到最好的结果。

在这个谈判框架里涵盖了以下几个问题：准备谈判，避免一些常见的错误，决定是否首先报价，应对对方先报价，设计你的报价，找到对方的底线，有效地讨价还价，争取最大价值又不损害双方关系以及管理自己的满意度。

• 准备谈判的5步法

第1步：评估你的最佳备选方案。

评估最佳备选方案需要以下3步：·列出如果谈判失败所有可能的备选方案。·评估每个备选方案的价值。·选出其中最好的一个作为你的最佳备选方案。

第2步：计算你的底线

确定你的最佳备选方案对谈判来说非常关键，它能够帮助你建立一个理性、客观的底线，而它的基础是你对客观存在的所有备选方案进行细致的评估。你的最佳备选方案不是你认为公平合理的方案，不是你投入的成本，也不是你希望达到的价格。你的最佳备选方案是：如果这个谈判不成你需要面对的现实。

第3步：评估对方的最佳备选方案

在评估了自己的最佳备选方案并计算了你的底线之后，你就知道了自己能接受的最低价。当然，你肯定不想一上来就接受一个最低的价格，你还需要搞清楚你可能达到的最高价。换句话说，你需要搞清楚对方的底线。

如何才能确定这个价格呢？如何知道你与对方议价的空间还有多少呢？办法就是去评估对方的最佳备选方案。这一步非常重要，直接决定了你将取得一般好的结果还是一个超级好的结果，甚至也是“超级成功”和“彻底失败”的分水岭。

第4步：计算对方的底线

第5步：评估协议区间

协议区间包括所有可能的谈判结果，因为这个区间内所有的价格都在双方可以接受的范围内；任何此区间之外的价格都会被双方中的一方拒绝。

你的谈判目标并不是简单地达成协议，而是要尽可能多地争取价值。

• 评估谈判结果

根据这些你在谈判中都不知道的信息来评估你的谈判结果难道就公平吗？我们认为是公平的。谈判天才不会被环境所束缚，也不会被隐含的信息所限制。他们懂得如何根据现有的信息采取行动，也懂得如何获取新信息，并且懂得如何在信息不透明的情况下保护自己。因此，他们用最苛刻的标准来检验自己的绩效表现。

• 谈判中常见的7个错误

(1)你在并不占有明显优势的时候先报价了。

(2)你的报价太低了。

(3)你说得太多，听得太少。

(4)你努力去影响对方，但是没有向对方学习。

(5)你没有挑战自己关于对方的假设。

(6)你谈判之前算错了协议区间，在谈判中也没有重新进行评估。

(7)你比对方的让步更大。

• 如何正确的报价，是否应该先报价

总的来说，是否应该首先报价取决于你掌握多少信息。如果你确信对对方的底线有足够的了解，那么抢先报出一个合理（即足够高）的价格可以帮你把谈判“锚定”在对你有好处的方向。如果你怀疑自己对协议区间还缺乏足够的信息，就最好别急着报价，等收集了足够的信息再说也不迟。在这种情况下，让对方先报价也许是更好的办法——你放弃了“锚定”谈判的机会，但是也避免了报价过低而可能带来的损失。另外一点值得注意的是，缺乏信息也可能让你过于激进，因报价过高而激怒对方，把对方赶走。换句话说，报价太低可能会带来损失，报价太高又可能让谈判破裂。

• 如何应对对方先报价

策略1：忽略对方的“锚”

如果对方开出了一个极端的价格，最好的应对就是完全忽略它。这并不是建议你假装没听到，而是可以给出这样的回答：“从你的报价来看，恐怕我们对这场谈判的看法差别很大。为了达成共识，我们不妨先讨论一下××问题。”这样一来，你可以把对话转换到一个完全不同的、可以让你重新掌握主动权的议题上。

策略2：区分信息和“忽悠”

谈判中的每个报价都包含着信息和“忽悠”两个成分。报价里有对方的观点和诉求，这些是信息；但报价的表述方式也会影响你的想法和判断，这些就是“忽悠”。你需要把对方报价中的有效信息和对方试图影响你想法的“忽悠”区分开来。不被忽悠的最好办法就是坚持自己最初的计划。如果在谈判之前你已经准备好了一个报价，就不要让对方的“锚”来动摇你。

策略3：避免陷入对方的“锚”

很多谈判者觉得，如果对方报出一个极端的价格，应该逼着对方给出解释，以此来揭示他们极端报价的荒谬之处。这是一个十分危险的策略。为什么呢？因为在谈判中对一个“锚”的讨论越多，这个“锚”的影响力就越大。

策略4：还一个“锚定”的价，然后双方进行调整

如果实在没有办法忽略或驳回对方的“锚”，你可以通过极端的还价来抵消对方的“锚”的影响。这样做还能够让你仍然保留获取大部分协议区间的可能性。但是，“以暴制暴”有很大的风险，双方都有可能被锁定在各自的“锚”里面而陷入僵局。为了降低这个风险，你应该在提出同样极端的还价之后，提议双方共同努力来化解这个分歧。

策略5：给对方时间和台阶，让对方在不失面子的情况下调整其报价

如果对方的报价十分极端，远远超出了协议区间，你就需要告诉对方他们的报价太高了，都不可能成为谈判的议题。同时，你也应该适时提出你自己的观点，开诚布公地邀请对方从另一个角度重新开始谈判。

• 正确报价需要考虑的4个因素

因素1：好的报价必须把整个协议区间包括在内

如何才能让一个报价包含整个的协议区间呢？那就是要确保报价落在协议区间之外，即一个你知道对方一定不能接受的价位。这样一来，等真正的谈判开始了，你仍然有足够的空间争取尽可能多的价值。这样报价的目的是迫使对方边谈判边进入协议区间。如果你的报价本身已经落在协议区间里了，那么你从一开始就失去了争取你的报价到对方的底线之间这部分价值的机会。

因素2：为你的报价提供理由

一方面，你的报价越高，一旦协议达成，最终的结果就很可能更接近对方的底线，而你会获得更多的价值。但是，你的报价越高，就越有可能激怒对方，让对方认为你缺乏诚意，或者认为根本无法与你达成协议。如何实现两者之间的平衡呢？首先，仔细考虑谈判背景，让报价和情境相匹配。在绝大多数现实的谈判情境下，报价都不应该超出协议区间太多，否则你就会失去信誉。

因素3：设一个很高但可行的目标

因此，期望会影响报价，进而影响最终的价格。其次，那些期望高的谈判者在讨价还价的时候更加卖力。高期望起到一个自我实现预言的作用，激励我们努力达到更好的结果。

因素4：报价时一定要考虑谈判背景和双方的关系

你的目标不应该只是拿到最好的结果同时保持双方的关系，而应该是拿到最好结果的同时加强了双方的关系和你自己的声誉。

对方的底线将告诉你，你能把对方逼多“狠”，或者说你能争取到多少价值。当然，对方没有任何理由直接告诉你他们的底线。那么，如何才能准确地评估对方的底线呢？可以遵循下面几个步骤：

谈判天才指南，评估对方底线的5步法：

第1步：谈判前了解所有信息

第2步：谈判前就明确你的假设

第3步：“质疑”你的假设

第4步：迂回询问

第5步：用权变协议来保护自己免受欺骗并应对不确定性

讨价还价的7大有效策略

策略1：聚焦于对方的底线和最佳备选方案

策略2：不要单方让步

策略3：不要害怕沉默

策略4：给你的让步贴上标签

策略5：明确定义对等

策略6：使用条件让步

策略7：理解让步程度的缩小对对方的影响

• 就双方的关系谈判

谈判的过程是否会加强、削弱或者毁掉双方的关系的确取决于双方对谈判结果的满意度。但问题是满意度和谈判实际结果本身关联不大，而是和谈判者对谈判结果的主观评价关联更大。正是因为明白这一点，谈判天才不仅会努力争取到更多的价值，同时也会设法影响对方的满意度。

谈判中永远有两个明确的目标：争取更好的结果和加强与对方的关系。

当对方的报价让你非常开心的时候，怎么回应？

因此，要提高你对谈判结果的满意度，你就得改变自己的心理习惯：谈判的时候把注意力放在目标上；谈判结束以后把关注点转移到底线上。这样，你就能够在谈判的时

第二章 如何在谈判中创造价值

多议题谈判应该如何准备？谈判的时候是应该先谈容易的议题，还是先谈困难的，还是什么别的方式？如何设计你的提案？双方对谈判价值的评估和期待不同该如何处理？妥协的作用是什么？谈判结束之后应该如何收尾？

• 通过互换来创造价值

互换的前提是你不但知道自己的优先级，也理解对方的优先级。如果某个议题对对方的价值明显大过对你的价值，你就应该作出让步，来惠及对你来说更重要的议题。

互换是谈判中一个非常关键的概念：谈判者应该抓住任何机会来创造价值。如果对方比你更看重某一样东西，让给他们，这不是无偿转让，而是“卖”给他们。

一个好的谈判者会竭尽所能地谈出一个结果，而谈判天才会竭尽所能地最大化一场谈判的价值。好的谈判者可以把谈判这个游戏玩得很好，谈判天才则彻底改变谈判的本质，这就意味着去发现并且追求那些并不明显的创造价值的机会。引入议题是谈判中创造价值的关键所在。道理很简单：更多的议题就意味着更多的价值。议题越多，就越容易发现互换的机会。

谈判的目标不是在单一议题上得到最好的结果，而是平衡所有的议题从而达到一个最高的总体价值。

另外，这个讨论也弄清了互换和妥协之间的根本区别。很多非常有经验的谈判者都相信谈判必须有一方妥协，其实并不是这样的。谈判有时候的确需要妥协，但并不是简单的妥协。

假如谈判的内容是关于分配的问题，而且双方都不愿意让步，这种情况下引入新的议题就尤为重要。

通过引入议题让谈判双方都得到更多好处，经济学中把这种调整称为帕累托优化，即改变一个结果让至少一方得益，但是不会让另一方受损。对任何一个谈判者来说，谈判目标应该是持续不断地寻找帕累托优化的机会，直到达到帕累托最优，即再也无法让一方得益而不损害另一方的利益。

• 通过权变协议来创造价值

权变协议还有另外一个好处，就是可以让谈判双方不在彼此不同的评估上过分纠缠，而是通过构建差异化的条款来确保双方都能够适时获得更多的价值。

权变协议对创造价值和激励绩效都很有帮助，但也有一些问题需要注意。

第一，如果对方比你掌握的信息更多、更准确，那么权变协议就是危险的。

第二，权变协议起作用的前提是在未来有客观的标准来解除目前的不确定性。

第三，你还要理解权变协议对对方动机的影响。

• 创造价值的4大准备策略

策略1：明确你的多个利益点。你谈判的目标不应该是通过向对方提出强势要求来镇住对方，而是给对方机会用更多的方式给你回报，满足你的需求。

策略2：建立一个评分系统。一个强大的评分系统可以帮助你清晰地组织好你的利益点和优先级，更有效地回答上述问题。要建立这样一个评分系统，你首先可以用表格把所有的议题都罗列出来，然后根据每个议题的重要性排列。你需要设置一个统一的单位来评估所有的议题。

策略3：计算组合提案的底线值。不要去给每个议题都计算底线，相反，你应该用你的评分系统来计算一个总的底线值。

策略4：明确对方的多个利益点。在谈判里，经常会有些议题是你并不在乎而对方却非常在乎的。找到这样的议题对谈判至关重要。

• 创造价值的3大执行策略

通常情况下，谈判者在谈判开始之后往往只知道去争取价值，完全忽略了创造价值。因为大多数人把谈判看成一场战斗，认为谈判的目标是通过算计、谋划和讨价还价来战胜对方。这种心态的背后是一个非常危险的观念：谈判是一个零和博弈，一方赢必然需要另一方输。

策略1：同时谈判多个议题。最好的谈判策略是同时谈所有的问题。为什么？因为逐个议题谈会排除掉互换的可能性。

策略2：给出组合提案。交换提案的时候，一定要提交组合提案。也就是说，不要在一个议题上提出单个的要求，而是提出一个组合提案，让对方知道你在所有议题上的要求。这样可以帮助对方找出你的提案中对他们来说有让步余地的部分，然后给出一个还价组合：在一些议题上提要求，而在别的议题上显示出灵活性。

策略3：利用各种差异来创造价值。谈判天才理解创造价值的核心就是利用谈判双方的各种差异。谈判的时候，不要忽视和对方之间的差异，也不要努力去调和或者克服这些差异，而是应该努力去寻找差异，找到办法利用这些差异来创造价值。

• 创造价值的谈判后策略

虽然协议后协议的好处很多，但是现实中却很少有谈判者真的去使用它，很多人甚至从来没有听说过。谈判者担心重新开始谈判会带来新的风险，还有人不知道如何提出协议后协议。

1.首先要重申双方在已经签署的协议上的进展。

2.表达你还是希望最终结果的某些方面能够有所提高，同时一定要指出对方可能也有同感。

3.指出你已经作出了所有可能的让步，但是你愿意“开开脑洞”，看看有没有办法帮助对方。

4.明确表明，最重要的不是要找一个新的协议，而是要找一个双方都认可的、比当前协议更好的协议。

记住，你不需要在签订协议之后马上就讲这段话。你也许可以先冷静一下，等上一个星期甚至一个月再回到这个协议上。关键就是你必须明白，谈判不应该在签订协议的时候就宣告完结，而应该是在穷尽了所有创造价值的机会之后才算完结。

第3章 如何用侦探式谈判获取信息

• 侦探式谈判的7大原则

原则1：不要只问是什么，还要问为什么

原则2：努力调和利益点，不要在诉求上纠缠

原则3：求同存异

原则4：把要求当作机会

原则5：不要把任何问题简单当作“对方的问题”而打发掉

原则6：不要让谈判以自己的提案被拒作为终结

原则7：“推销”和“谈判”是不一样

• 从“口风紧”的谈判者那里获得信息的5大策略

策略1：建立信任，分享信息

• 方法1：用对方的“语言”来沟通
• 方法2：加强各种联系纽带
• 方法3：在谈判之外建立信任。建立信任最好的时机，是对方不觉得你的合作和善意具有目的性时。

策略2：别忘了提问，尤其是当你吃惊或者有疑虑时

策略3：提供一些自己的信息

策略4：同时就多个议题进行谈判

策略5：同时给出多个提案，然后追问

• 谈判是一场信息游戏

谈判是一场关于信息的游戏。能够娴熟地获取重要信息的谈判者常常比那些死守自己所知的谈判者表现得更好。

第二部分 谈判心理学

第四章 认知偏误：你看到的不是真的

人是非理性的，常常会犯很多错误，这并不新鲜。但是，在谈判和决策的时候，很多错误都是系统性并且可预测的。

• 零和偏误

谈判者不能创造价值往往是因为他们认定价值或资源的总量是固定的，然而事实上是有办法把“蛋糕”做大的。很多成功的谈判案例都告诉我们，要想谈判成功，就必须克服零和偏误，找到对双方都有利的互换。

归根结底，在进行任何重要谈判的时候，我们都应该时刻记得要以创造价值为目标。哪怕最后你发现没办法把“蛋糕”做大，也没关系。因为带着把“蛋糕”做大的心态发现自己错了，远胜过以为“蛋糕”做不大，而且永远发现不了自己的错误。

总经理自己也会被那些炫目的选项（如预估销售额、成本估算以及投资回报率等）所影响，低估其他重要的因素（如项目完成时间、实施复杂程度以及机会成本）。

如何避免：

1、构建一个评分系统

2、把信息和“忽悠”分开

3、非理性投入升级

关于非理性投入升级的研究发现，谈判者有很强的动机（向自己和他人）要合理化他们过去的决策和行为。让谈判者承认他们当初的策略不好或者是错误的，是一件非常困难的事。为了避免认错，他们会持续投入，把成本抬到一个非常高的水平，甚至达到一个危险的地步。

4、表述陷阱

关于表述效应的研究告诉我们，人们对待得到和失去的处理方式是非常不同的。这些不同的思考方式会直接影响谈判行为。例如，当我们谈判如何分配收益（利润、奖励、奖金、额外之财等）时，我们更容易作出让步，更愿意妥协。但在分配损失（成本、惩罚等）时就没那么灵活了，甚至不惜冒着谈判破裂的风险。在各类纠纷当中，与争论谁应该得到更多的利润相比，谈判者往往在争论谁应该对成本、损失和负债负责的时候更容易退出谈判，选择风险更大的诉讼。

5、思想的偏误，心灵的偏误

第五章 动机偏误：你就没想看到事实

• 动机不相容

经济学家托马斯·谢林(Thomas Schelling)指出，每一个人在做事的时候，都像是两个人：一个想要有清澈的肺，而另一个喜欢吸烟；一个想要瘦身，而另一个喜欢甜点。人们经常需要和自己“谈判”，要在想做的（欲望自我）和应该做的（理想自我）之间作出选择。通常情况下，尤利西斯那种富有创意的解决方案是不存在的，谈判者必须作出艰难的取舍。在太多的谈判中，欲望自我主导了理想自我，带来的后果往往让人追悔莫及。

对谈判者来说，关键是能够在谈判之前预测到谈判中可能会遇到的“想做的”和“应该做的”之间的冲突，提前准备好解决方案。

• 自我中心主义

自我中心使得双方都笃信自己应该得到一个高于第三方认定公平的部分，这就很容易引起冲突，并且进一步失控。因为当你觉得对方的要求太过分的时候，你的反应基本上不会是“哦，我们肯定是有不同的看法”，而更有可能认为对方不道德，想要欺骗你、占你的便宜。自我中心主义不但非常常见，而且异常顽固，极其不容易矫正。自我中心主义也可能会导致巨大的代价。如果理解了自我中心偏误，再主动在行为中进行矫正，我们就可以从“想”要公平，到实际上做到公平

• 过分自信、非理性乐观和优越错觉

那么，为什么积极的错觉对四分卫和销售人员有帮助呢？因为和谈判者不同，四分卫和销售人员不是在作决策，而是在执行已经作出的决策。过分自信和非理性乐观给他们提供了努力工作、提高绩效所需要的动力和灵感。但是对于谈判者来说，这些错觉则会带来惨重的代价，因为谈判者在谈判前、中、后的各个阶段都必须不断地作出决策。

• 自利归因

即使我们努力去从经验中学习，我们还是倾向于从自我保护的角度评估我们的过去。

• 后悔厌恶

既能够控制事后思维同时又不过分强调它的方法是，关注我们能够从过去的经验学到什么，如何能够帮助我们在未来作出更好的谈判决策。

即使是那些受过高等教育、聪明又努力想要保持公平客观的人也会出现这些心理偏误，认识到这一点十分重要。我们是人，因此会有偏误，而不是因为我们很坏或者很愚蠢。这就意味着我们必须警醒自己，主动纠正自身的偏误。

第6章 自我偏误与他人偏误：在非理性世界里理性地谈判

哪怕你再怎么聪明，也无法逃脱认知和动机偏误的影响。

因为越是成功（或者说幸运）的人越是愿意神化自己的经验，错误地认为自己的经验是无往不胜的。这个错误的认识会让人习惯性地把自己的经验泛化到完全不同的领域，并且无法充分地监督和纠正自己的行为。

多次重复同一类型的谈判所积累到的只不过是经验而已，而从战略层面建立有效谈判的知识储备才是专业技能。

我们的思维有两个系统：“系统1”和“系统2”。系统1思维对应的是直觉，特点是速度快、自动发生、不需要主观努力、内隐发生、不上升到意识层面、本质上是情绪和感觉。我们生活中的绝大部分决策都是用系统1作出的。系统2对应的则是理性思考，特点是速度慢、需要意识参与、需要主观努力、外显并且有逻辑性。当时间紧迫的时候，我们更倾向于采用系统1。也就是说，那些繁忙的专业人士会更多地依赖系统1思维，尽管他们并不应该这样。

• 直面自我偏误的3大策略
  • 策略1：系统2思维
  • 策略2：类比思维
  • 策略3：“局外人”视角

避免在时间压力下谈判。当我们感觉到时间紧迫的时候，系统1思维就会占据上风。而聪明的谈判者能够预料到这个问题，会主动避免在时间压力下谈判，或者至少能够辨别真正的时间压力和对方人为制造的时间压力之间的区别。为了避免时间压力，一定要给自己足够的时间。比如你觉得一个午餐就解决的谈判，也要给自己留出整个下午的时间。

有些谈判者极其喜欢强迫别人，要求别人给出承诺或者作出快速的答复。不过，因为害怕达不成协议或者惹恼对方，很多人都会受到这种手段的影响。那么，你应该如何应对呢？在绝大多数情况下，没有什么特别的理由不能推迟谈判或者作出决定。如果对方给你一个具体且可信的信息表明的确时间紧迫，那就另当别论。否则，你就一定不要屈服于对方的时间压力策略。这也是区分信息和“忽悠”的一部分。

把谈判过程分为多个阶段。你一定要明白，任何谈判都不要指望一次就谈成。

• 直面他人偏误的4大策略
  • 策略1：在你的策略里考虑到对方的偏误可能带来的后果
  • 策略2：帮助对方减少偏误
  • 策略3：校准对方提供的信息
  • 策略4：用权变协议来解决偏误带来的冲突

“回归均值”现象并不是说立足过去就完全不能预测未来，而是说，过去对未来的预测能力没有我们想象的那么高。

第三部分 谈判实战

第7章 找到影响力策略

当你需要推动一个提案，要求对方作出让步，或者为你的提案争取支持的时候，成功与否就不仅取决于内容本身，还取决于你“推销”想法、说服对方相信你的提案的能力。

• 影响对方的8大策略
  • 策略1：强调对方可能会遭受的损失而不是潜在的收益
  • 策略2：细分对方的收益，整合对方的损失
  • 策略3：“摔门”法
  • 策略4：“蹬门槛”法
  • 策略5：利用合理化的力量
  • 策略6：利用认可的力量
  • 策略7：作象征性的单方让步
  • 策略8：利用合适的参照点来合理化你的提案和要求

避免损失比积累收益更能够激励人，这个原理叫作“损失厌恶”。

一个可能的好办法就是，在讨论的早期要尽量避免负面描述，在总结观点或者争取最后的机会时才利用损失表述。

人们在得到的时候希望是多次的，而损失的时候则希望是一次性的。因此，为了最大化幸福感，你就应该把收益分成很多细小的“胜利”，而不是一个大的胜利。同时，为了减少痛苦，你应该把所有的损失加在一起，这样你就只需要应付一次损失了。

西奥迪尼把这种先提出极端要求，然后作出调整的方法称为“摔门”法，指的是上门销售人员提出过分的要求被主人当面摔门拒绝。当然，在这个例子里，销售人员并没有在被“摔门”之后就立刻走开，而是提出了第二个不那么极端的要求。

“摔门”和“蹬门槛”两个方法还有一个重要的区别。当使用“摔门”法时，在对方拒绝了你的极端要求之后要马上提出温和一些的要求。否则，对比效应就会随时间流逝而逐渐减弱，导致温和的要求看起来就不像一个让步了。相反，“蹬门槛”法则需要在最初温和的要求被接受之后过一段时间（在被遗忘之前）再提出。如果第二个要求提得太快，对方就没有足够的时间去感受到投入的感觉；另外，在一个要求之后马上提出另一个要求会显得咄咄逼人，太过分，或者目的性明显。

一般来说，在谈判里，不要简单地以为“我的提案本身就能说明问题”，而是要为你的要求提供理由，然后通过解释和数据来让你的理由显得更加合理。

• 保护自己免受影响的6大防御策略
  • 防御策略1：系统准备
  • 防御策略2：建立一个评分系统
  • 防御策略2：建立一个评分系统
  • 防御策略4：用其他方式表述一下对方的提案
  • 防御策略5：设定一个“魔鬼代言人”
  • 防御策略6：尽可能避免在时间压力下谈判

我们这里描述的影响力策略是无法帮助你优化你的观点或者提案的，它们只是简单化了推销的过程。虽然这些策略很有效，能够帮你说服对方接受你的提案，满足你的要求。但是，过分依赖影响力策略的谈判者所能够取得的成功是非常有限的。

第8章 发现谈判中的盲点

“有限意识”，指的是谈判者倾向于过分关注他们不得不作的决策，因而忽略那些高度相关但是在注意力范畴之外的信息。

• 潜在谈判方

这个故事揭示了一个道理，就是当谈判者忽略了那些不在谈判桌旁的“谈判者”的时候，可能会导致严重的后果。而谈判天才则懂得扩大关注点，考虑自己的行为对他人的影响，详细考虑自己的策略会带来的全部竞争动态。

• 对方的决策规则

必须首先考虑清楚决策规则、各方所受到的限制以及对方彼此之间的关系，然后才能制定出更加合适的策略。

• 对方的信息优势

“胜利者的诅咒”指的是在一些情境中，竞价者赢得了标的，但是付出的代价高于标的的真实价值，因为竞价者没有考虑到对方的信息优势。“胜利者的诅咒”就是对方的信息优势落在我们的盲区，被我们完全忽略的一个实例。

• 竞争对手的强项

人们更愿意在自己熟悉的或者客观上简单的事情上下注，觉得自己能够赢得竞赛，而不是客观上困难的事情。但是，人们常常意识不到的是，如果这个事情对你来说很容易，很有可能对你的对手来说也很容易；困难的事情也是如此，对你来说很难的事情对对手来说也会很难。

• 未来需要的信息

高效的谈判者在收集相关信息的时候必须拓宽思路。很多时候，什么信息有用，这些信息什么时候会起到关键作用，是事先很难预料的。绝大多数的谈判者都会过于关注“眼前”的机会、问题或者危机，而在询问问题、收集将来可能会需要的信息方面就做得不够。

• 天才有时候不过就是花时间去看了别人懒得看的东西而已

第9章 应对谎言和诡计

欺骗是谈判的一部分。也就是说，不管你是怎么想的，每个谈判者都必须面对谎言和诡计。

先发制人防御谎言与诡计的4大防御策略

• 表现出准备充分的样子。
• 向对方展示你获取信息的能力。
• 间接地问一些没有威胁的问题。
• 不要撒谎。

测谎的5大策略

• 信息收集多元化。
• 设套。
• 多方验证法。
• 注意那些“没有回答你的问题”的回应。
• 对赌权变协议。

替代撒谎的7个好办法

• 在计算成本的时候加上声誉和关系。
• 准备好回答困难的问题。
• 不要在高压下谈判或者回答问题。
• 有些问题要拒绝回答。
• 主动要求回答另一个问题。
• 改进现状。
• 消除那些诱惑你撒谎的束缚。

我们的回答很简单，不要撒谎，永远不要撒谎，撒谎是得不偿失的，你应该把宝贵的时间和精力花在提高你的谈判技能上。

第10章 解决道德困境

谈判者也是普通人，难免会说一些利己的假话而意识不到这个行为有道德问题。如果你把这样的谈判者当作骗子，他们会很生气。因为他们相信，甚至可以找出证据证明自己说的每一个字都是真实的

每个人都有一个倾向，即在不知不觉中会对我们自身群体之外的人形成偏见。通常情况下，偏见过分强调其他群体的一部分成员的关键特征，进而把这些特征应用到这个群体的所有成员身上，而忽视了每个成员的独特性。

第11章 处于劣势时如何谈判

谈判中的劣势一般是因为对方的最佳备选方案很强，而你的最佳备选方案很弱。

没有权力时的5大策略

• 不要暴露你处于劣势。
• 利用对方的弱点来克服你自己的弱点。
• 识别并利用你的独特价值贡献。
• 如果你的劣势非常明显，可以考虑完全放弃你剩下的权力。
• 根据你整体的谈判组合来制定策略。

打破当前权力格局的3大策略

• 与其他劣势方结盟来增强你的实力。
• 利用你最大的弱点——他们可能也希望你生存下去。
• 了解然后攻击对方的权力来源。

虽然有时候无法避免处于劣势，但如果你能利用好最根本的东西，就是系统地准备和认真地谋划，你仍然能够有效地谈判。然而现实情况是，很多谈判者都过于关注自己的弱点。我们并不是说你应该忽略你的弱点，这样固然很危险，但忽略自己的权力同样极具破坏性。

那些紧盯着弱点的人会遇到各种问题。过于关注于弱点，你就不可能设定合理而又足够高的预期，不会有信心索取更多的信息，不会要求对方因你的让步而作出同样的让步，也不会要求对方考虑你所提供的价值，同时还更容易受到忽悠策略和威胁手段的影响。

第12章 面对不信任、非理性时如何谈判

当对方显得非理性的时候，常常是因为他们缺乏足够的信息。如果你能够引导并帮助他们了解他们的实际利益点，了解他们行动的后果以及你强大的最佳备选方案等，基本上对方都会作出更好的选择。

处理莫名情绪的最好办法就是先搞清楚情绪的来源。

关键是一定让对方明白他的愤怒是合理的，而你愿意倾听。你可以（也应该）去质疑对方的立场，但是不要浪费时间质疑别人的愤怒，尤其是当对方相信自己的愤怒合情合理时。

哈佛经典谈判指南应对愤怒的4大策略：

• 1.了解对方为什么愤怒。
• 2.让对方把愤怒说出来。
• 3.小心避开情绪问题。
• 4.帮助对方关注于他们深层的利益点

应对威胁的3大策略：

• 1.忽略威胁。
• 2.提前消除对方可能想要给出的威胁。
• 3.如果你觉得对方的威胁不存在，要明确告诉对方。

与其指责对方是骗子，不如让对方给出证据。与其发泄愤怒，不如告诉对方你很生气。与其发誓你永远不会从一个立场上退缩，不如锚定得更激进一些，并为你的锚定提供充分的理由。

第13章 什么情况下不要谈判

具体来说，如果遇到以下情境时谈判可能就不是很好的选择：当谈判的成本大于可能赢得的效益；当你的最佳备选方案非常差（而且大家都看得出来）；当谈判会给对方错误的信号；当谈判对双方关系的潜在伤害大于谈判本身的价值；当文化背景不支持谈判；或者当你的最佳备选方案比对方能够给出的最佳方案还要好。

当时间就是金钱时

当你的最佳备选方案极其糟糕，而且大家都知道时

当谈判会发出错误的信号时

当谈判会影响关系时

当谈判是文化禁忌时

当你的最佳备选方案比对方能够给出的还要好时

如何才能知道“不成交”是最好的结果呢？可以关注下面这些信号：

• 你告知了对方其他公司的条件，他们无法达到。
• 对方不去努力满足你的需求，而是竭力说服你你真正的利益点和你自己想的不一样。
• 对方似乎更想把谈判时间拉长，但不是为了交换信息、建立关系或者构建协议。
• 不管你怎么问，对方就是不回答你的问题，也不探求你的需求和利益点。